Darío Collado Caballero Docente del Máster en Dirección de Recursos Humanos
Jue, 18/11/2021 - 11:10

Mujer ante un ordenador manteniendo una videoconferencia con otra mujer.

Los empleados están dibujando cómo será el futuro Post-Covid. Fuente: Pixabay.

Serie: 'Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (X)

Cuando pensábamos que lo peor del Covid pasó, empezamos a ver cómo repuntan los casos y aumenta la presión hospitalaria en gran parte de Europa.

Muchas organizaciones ya pensaban en la adopción de un nuevo modelo de trabajo, una vez pasada la tempestad, y posiblemente ahora muchos de estos planes deban ponerse en 'cuarentena' (palabra tristemente familiar donde las haya) por algún tiempo.

Desde que estalló la crisis en marzo de 2020 muchas cosas han cambiado.

Las organizaciones con trabajadores del conocimiento, o que podían hacer su trabajo en remoto, vieron como de la noche a la mañana debían montar completas estructuras para hacerlo posible.

La implementación funcionó con éxito en gran cantidad de casos tras unos primeros meses de zozobra. Es decir, se consiguió que los equipos pudieran trabajar desde casa salvando los muebles por un tiempo. Temas bien distintos son los relativos a la eficacia, eficiencia, rendimiento, compromiso, sentido de pertenencia, conectividad, soledad y tantas otras dimensiones que son más complejas de medir y donde ha habido todo tipo de resultados.

El caso es que durante todo este tiempo ya podemos considerar que muchas cosas han cambiado en la gestión del talento que vendrán para quedarse, sea cuál sea el futuro más estable 'post-pandémico'. A saber, entre otros, se han observado ciertos cambios clave con importantes beneficios asociados:

  • Equipos y organizaciones enteras pueden trabajar completamente en remoto durante meses e incluso, ya, años. Han aumentado su resiliencia, disponibilidad, reducido sus costes y su huella de carbono.
  • Se ha perdido el miedo a realizar aspectos cotidianos para los que antes requeríamos preferentemente presencialidad (entrevistas de selección, acciones formativas, entrevistas de desempeño, conferencias, reunión de equipos, etc.)
  • Lo importante es el resultado, el foco en la consecución del objetivo. Si el colaborador trabaja desde la playa, o a deshora en una organización que facilita el trabajo asíncrono pero saca el trabajo, es lo que importa. Menos presentismo, más resultados. Se ha favorecido la conciliación y la mayor autonomía por parte del colaborador.
  • La ubicación física no es relevante. Esto abre una ventana de oportunidades para contar con un talento más diverso (en base a género, nacionalidad, habilidades o discapacidad) así como para los colaboradores porque se multiplica su abanico de opciones a otras geografías, ajustándose mutuamente a sus necesidades.
  • El foco en el bienestar emocional y salud mental de los colaboradores es más acusado que nunca. En las organizaciones más sensibles, se han facilitado recursos y apoyos de diverso tipo para complementar el apartado más personal del colaborador en el trabajo.

Mientras emergían estas 'nuevas formas de hacer' y nos preparábamos para ese anhelado futuro libre de virus las organizaciones ya han realizado ajustes que no son desdeñables. Algunos de ellos dando respuesta a los propios retos y oportunidades que toda esta situación brinda a organizaciones y colaboradores.

Así algunos gigantes tecnológicos se muestran abiertos a que trabajes desde cualquier sitio pero con un ajuste salarial a tu lugar de residencia, como Google o Facebook. Otras organizaciones en España como ING o Sngular ya han adoptado un modelo voluntario 100% remoto. O empresas como Desigual han apostado por la semana de 4 días con éxito (86% votaron a favor), mientras en Telefónica no gozaba del beneplácito de la mayoría de sus trabajadores (solo 0,8% participará en el piloto)

El 'e-leadership', como forma de liderar en remoto, se ha incorporado sobre la marcha a veces improvisando o simplemente “digitalizando” los aspectos que se daban en presencialidad sin realizar el necesario ajuste contextual. Se trata, sin duda, de un gran campo de desarrollo.

El empleado tiene mucho que decir en esta “nueva normalidad”. Sus decisiones, gustos y apetencias influenciarán y tamizarán muchas de las decisiones de las organizaciones. Saber leer el mercado y adaptarse, ya lo decía Darwin. El riesgo es quedarse fuera de la batalla por el talento perdiendo competitividad y atractivo como organización.

Así, en Estados Unidos se ha llamado 'the great resignation' al fenómeno del alto porcentaje de trabajadores que han renunciado a sus trabajos tras la primavera de 2021, en muchos casos, por desavenencias con la flexibilidad de la organización para la que trabajaban y abrazando otras donde les permiten conciliar mejor con sus intereses personales. Muchos empleados alrededor del mundo se encuentran expectantes sobre las decisiones del modelo de trabajo de su organización actual para tomar decisiones similares. ¿Será el principio de una tendencia generalizada?

No sabemos cómo será el futuro Post-Covid, que desde luego apunta a ser más híbrido que remoto (donde la oficina, habilitado para el efecto a nivel de espacios y tecnología, cobrará un lugar destacado para encuentros de alto impacto o con sentido para el grupo) y al ritmo que llevamos ni siquiera sabemos si llegará como tal o tan solo iremos incorporando todas las novedades al marco ya existente. Pero parece que el término 'flexibilidad' hacia el empleado será un aspecto clave en su desarrollo.

Lo que no debemos olvidar es cómo eran nuestras vidas laborales y organizaciones hasta marzo de 2020 y cuáles son las grandes lecciones de todo este tiempo y cuáles son los principales beneficios que deseamos incorporar activamente, desde la parte de empleador y colaborador.

 

Fuentes:

Teletrabajo sí, pero cobrando menos: el plan de Google no está saliendo bien

“Sngular apuesta por el teletrabajo por defecto: cómo van a organizar a 750 personas que pueden elegir si teletrabajar o trabajar presencialmente”

“ING implanta un modelo de teletrabajo 100% libre”

“Los empleados de Desigual aprueban por amplia mayoría la jornada laboral de 4 días”

“Telefónica inaugura la semana laboral de 4 días: 153 trabajadores librarán desde hoy todos los viernes”

Francoise Contreras1, Elif Baykal and Ghulam Abid (2020) “E-Leadership and Teleworking in Times of COVID-19 and Beyond: What We Know and Where Do We Go”

Great Resignation

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España

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