Elena González - Mié, 18/02/2026 - 12:23
Equipo de trabajo en la planificación estratégica de la empresa.
Serie: 'Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (LXXVIII)
Las organizaciones operan en un entorno marcado por la incertidumbre, la aceleración tecnológica y la necesidad de adaptación constante, que impulsa procesos de transformación organizativa. Por ello, las compañías invierten importantes recursos económicos y humanos en la puesta en marcha de proyectos de digitalización, nuevos modelos de negocio o cambios culturales. Se diseñan hojas de ruta ambiciosas que definen cómo avanzar en términos de crecimiento, eficiencia o expansión. Sin embargo, un porcentaje significativo de estos procesos no alcanza los objetivos previstos, no por deficiencias en la estrategia o la tecnología, sino por fallos en la gestión de las personas durante el proceso de cambio (McKinsey & Company, 2017).
La transformación organizativa implica un cambio profundo y sostenido en las formas de pensar, actuar y relacionarse dentro de una organización. Supone modificar patrones con gran impacto en la cultura, entendida como un conjunto de supuestos compartidos que guían la conducta y la toma de decisiones (Schein & Schein, 2017).
Desde esta perspectiva, la gestión del cambio ha pasado de ser una activación puntual a un proceso continuo que exige la implicación de las personas. En este contexto, la comunicación deja de ser una función auxiliar para convertirse en una palanca estratégica indispensable que facilita la comprensión y reduce la incertidumbre, y actúa como agente en la capacitación y en el acompañamiento para la adopción, individual y colectiva, de nuevas formas de trabajar.
El papel de la comunicación en los procesos de transformación
Durante mucho tiempo, la comunicación se ha concebido como proceso informativo, unidireccional y descendente: transmitir decisiones ya tomadas, explicar procedimientos o anunciar hitos. Información con espacio limitado a la colaboración, a la escucha y al alineamiento de expectativas.
Según Gartner (2023), la acumulación de cambios sin una gestión proactiva y liderazgo cercano puede generar change fatigue o fatiga del cambio, reduciendo la disposición de los empleados a comprometerse con nuevas iniciativas.
Esta fatiga puede producir una gran afectación en la productividad, la tasa de rotación y en el compromiso de los empleados, aspectos que limitan la adopción al cambio y que ponen en riesgo la viabilidad del proyecto.
Explicar los porqués
Johansson y Heide (2008) señalan que la comunicación estratégica en procesos de transformación no solo transmite información, sino que construye significado compartido. Uno de los objetivos fundamentales es ayudar a las personas a comprender por qué se está produciendo el cambio y responder a la pregunta: ¿cómo me afecta a mí este cambio?
En esta línea, es importante construir un relato coherente que conecte con la estrategia corporativa y que muestre los beneficios individuales y colectivos en el día a día, lo que contribuirá a que los equipos se sientan parte del proceso, reduciendo la percepción de imposición y aumentando la de participación.
Acompañamiento durante el proceso
La adopción de nuevas formas de trabajar no se logra con un único mensaje, sino a través de un proceso continuo de comunicación y adaptación a cada audiencia, así como el uso de múltiples canales y formatos. La claridad, la coherencia y la repetición consistente de mensajes clave están directamente relacionadas con mayores niveles de confianza y compromiso organizativo (Men & Bowen, 2017).
Un elemento que en muchas ocasiones se olvida es el acompañamiento emocional. El abandono de ciertos patrones interiorizados puede generar fricción e, incluso, sensación de pérdida. Diversos modelos de gestión del cambio describen este tránsito en fases entre las que se incluyen negación, ira, negociación, depresión/nostalgia y aceptación, que no siempre se suceden de manera lineal ni se experimentan igual en todas las personas. Comprender esta dimensión permite adaptar mensajes, tiempos y formatos desde la empatía y la escucha activa.
Durante todo el proceso resulta igualmente necesario medir el clima, el nivel de adaptación y la percepción del cambio. Las organizaciones con mayores tasas de éxito en transformación son aquellas que combinan comunicación constante, retroalimentación estructurada y capacidad de ajuste continuo (Prosci, 2023; McKinsey & Company, 2017).
Aliados internos
La comunicación del cambio no se juega únicamente en comunicados corporativos oficiales, sino en conversaciones cotidianas que generen credibilidad y confianza. En este sentido, emergen dos figuras clave:
- Por un lado, los mandos intermedios o responsables de equipo, quienes actúan como traductores de la estrategia otorgando credibilidad, coherencia y cercanía, a través de lo que Men & Bowen (2017) denominan en gestión del cambio ‘walk the talk’ o predicar con el ejemplo. En este sentido, la preparación de los líderes para la activación de la comunicación en cascada es clave para conseguir legitimidad y eficacia comunicativa.
- Por otro lado, las redes de referentes o líderes informales, denominados en muchos casos embajadores, quienes detectan resistencias tempranas, amplifican mensajes, facilitan la escucha y actúan de termómetro en sus equipos.
En definitiva, en un entorno de transformación permanente, no todo es cuestión de diseñar estrategias ambiciosas y desplegar importantes recursos. El verdadero éxito de una transformación reside en que las personas lo hagan suyo y generen comprensión, confianza y compromiso. Esto no es un efecto colateral del cambio, es el resultado de una comunicación estratégica, coherente y sostenida que convierte el rumbo en acción colectiva.
Bibliografía:
- Gartner. (2023, September 12). Gartner says HR leaders can reduce employee fatigue with proactive change management.
- Johansson, C., & Heide, M. (2008). Speaking of change: Three communication approaches in studies of organizational change. Corporate Communications: An International Journal, 13(3), 288–305.
- McKinsey & Company. (2017). The people power of transformations. McKinsey Global Survey.
- Men, L. R., & Bowen, S. A. (2017). Excellence in internal communication management. Business Expert Press.
- Prosci. (2023). Best practices in change management.
- Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
Editor: Universidad Isabel I
ISSN 2792-1816
Burgos, España