Juan M. Comas - Mar, 30/12/2025 - 10:31
Hostelería y resiliencia.
Serie: 'El Poder de la Palabra' (XL)
La pandemia del Covid-19 sacudió la industria turística como pocas veces se había visto. En España, el golpe fue brutal: el sector hotelero, responsable de cerca del 12% del PIB y de más de 2,5 millones de empleos, vio cómo su facturación se desplomaba un 75% en 2020 (Instituto Nacional de Estadística, 2020).
¿Cómo se sostiene un negocio cuando el suelo desaparece bajo los pies? La pregunta no es retórica: en medio de la incertidumbre, las cadenas hoteleras tuvieron que decidir si mantener sus compromisos de sostenibilidad o relegarlos a un segundo plano.
La teoría clásica de la “holgura de recursos” sostiene que las empresas con excedentes financieros o de capacidad tienen más margen para invertir en actividades no esenciales, como la sostenibilidad o la responsabilidad social corporativa (Cyert & March, 1963; Bourgeois, 1981). Pero la crisis sanitaria puso esa lógica contra las cuerdas ¿Qué ocurre cuando los recursos se evaporan?
Aquí entra en juego la resiliencia organizacional, entendida como la capacidad de adaptarse y reinventarse en medio del caos (Duchek, 2020; Williams et al., 2017). Y no olvidemos a los stakeholders: empleados, clientes, reguladores. Su confianza puede marcar la diferencia entre hundirse o salir adelante (Freeman, 1984; He & Harris, 2020).
Estrategias de las cadenas hoteleras
El estudio comparó las estrategias Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ASG) de cuatro grandes cadenas españolas: Meliá Hotels International, NH Hotel Group, Barceló Hotel Group y RIU Hotels & Resorts a lo largo de tres momentos clave:
i) la normalidad previa,
ii) el shock de 2020-2021;
iii) y la recuperación de 2022-2023.
Los resultados muestran caminos distintos en estos grupos. Por un lado, Meliá mantuvo la mayoría de sus programas ambientales y certificaciones, y en 2023 alcanzó 1.930 millones de euros en ingresos, un 14% más que el año anterior. Por su parte, NH pese a registrar pérdidas de 133,7 millones en 2021, fue reconocida por S&P Global como una de las empresas más sostenibles de su sector. Además, Barceló y RIU, en cambio, recortaron inversiones y se centraron en medidas de bajo coste, como la eficiencia energética básica.
Así, los datos revelan correlaciones llamativas: la liquidez previa a la crisis se relaciona con el mantenimiento de inversiones sostenibles (r = 0,72, p < 0,05), y el flujo de caja operativo con la continuidad de programas ESG (r = 0,81, p < 0,01). Pero los números no lo explican todo. NH demuestra que incluso en pérdidas se puede apostar por la sostenibilidad como estrategia de legitimidad frente a los grupos de interés (Kraus et al., 2020).
Así, podemos concluir que estas cadenas hoteleras que mantuvieron programas ASG durante la crisis fueron las que lograron recuperarse con más fuerza. Meliá y NH accedieron a financiación verde en mejores condiciones y se posicionaron como opciones premium para clientes corporativos. Por eso, la sostenibilidad, lejos de ser un lujo, se ha convertido ya en un catalizador de resiliencia para las organizaciones (Gössling et al., 2020; Jung et al., 2021).
Apostar por la sostenibilidad
A mi entender, son tres los factores que ayudan a entender esto:
- Por un lado, la legitimidad ante stakeholders: mantener programas ESG redujo la resistencia sindical y la presión regulatoria, y mejoró la percepción de empleados y comunidades locales.
- En segundo lugar, el acceso a financiación verde: bancos europeos priorizaron a empresas con credenciales ambientales sólidas, ofreciendo líneas de crédito más favorables.
- Y por último, la diferenciación competitiva: los clientes valoraron el compromiso sostenible como un atributo premium, reflejado en mejores ingresos por habitación disponible.
Estos hallazgos obligan a matizar la teoría clásica de recursos excedentarios. En crisis extremas, la sostenibilidad no es solo consecuencia de la resiliencia, sino parte de ella. Surge así el concepto de “resiliencia ASG”: la capacidad de mantener compromisos sostenibles durante crisis como predictor de recuperación a largo plazo. En un sector tan expuesto como la hotelería, donde cada decisión se observa con lupa, la sostenibilidad se convierte en estrategia de supervivencia. No es altruismo, es cálculo estratégico (Sánchez-Bayón, 2022, 2023).
Este análisis, no obstante, se centra en cuatro cadenas españolas, lo que limita la generalización. Lo que sí podemos afirmar es que la pandemia fue un shock único, con componentes sanitarios, económicos y sociales difíciles de replicar en otras crisis. Aun así, los hallazgos invitan a ampliar la investigación a nivel europeo, incluyendo cadenas como Accor o Marriott, y a incorporar métricas de impacto real (reducción de emisiones, satisfacción laboral) más allá de las memorias corporativas (García-Pozo et al., 2020; González et al., 2021).
La lección es clara: los compromisos ASG no son un lujo prescindible en tiempos de crisis, sino una inversión estratégica en resiliencia organizacional.
Podemos concluir afirmando que las cadenas que apostaron por mantener programas sostenibles, aunque supusiera un esfuerzo financiero, fueron las que lograron recuperarse más rápido y con mayor solidez. En sectores intensivos en stakeholders como la hotelería, la sostenibilidad no es solo una cuestión relacionada con la RSC, es supervivencia. Y en un mundo cada vez más expuesto a crisis globales, esa puede ser la diferencia entre resistir o desaparecer.
Referencias bibliográficas:
Albuquerque, R., Koskinen, Y., & Zhang, C. (2019). Corporate social responsibility and firm risk: Theory and empirical evidence. Management Science, 65(10), 4451–4469.
Bourgeois, L. J. (1981). On the measurement of organizational slack. Academy of Management Review, 6(1), 29–39.
Cyert, R. M., & March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Prentice Hall.
Duchek, S. (2020). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research, 13, 215–246.
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman.
García-Pozo, A., Sánchez-Ollero, J. L., & Marchante-Mera, A. (2020). Environmental sustainability and financial performance in the Spanish hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 87, 102507.
González, R., García-Vaquero, M., & Sastre, P. (2021). Sustainable practices in Spanish hotels during COVID-19. Tourism Review, 76(4), 789–803.
Gössling, S., Scott, D., & Hall, C. M. (2020). Pandemics, tourism and global change: A rapid assessment of COVID-19. Journal of Sustainable Tourism, 29(1), 1–20.
He, H., & Harris, L. (2020). The impact of COVID-19 pandemic on corporate social responsibility and marketing philosophy. Journal of Business Research, 116, 176–182.
Instituto Nacional de Estadística. (2020). Impacto de la COVID-19 en el sector turístico.
Jung, H., Kim, J., & Lee, S. (2021). Sustainable hotel management and resilience during COVID-19. Sustainability, 13(12), 6789.
Kraus, S., Clauss, T., Breier, M., Gast, J., Zardini, A., & Tiberius, V. (2020). The economics of COVID-19: Initial empirical evidence on how family firms in five European countries cope with the corona crisis. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 26(5), 1067–1092.
Sánchez-Bayón, A. (2022). Crisis, turismo y sostenibilidad: lecciones de la COVID-19. Revista de Estudios Empresariales, 2(1), 45–62.
Sánchez-Bayón, A. (2023). Resiliencia organizacional y sostenibilidad en la industria turística. Revista de Ciencias Sociales, 29(3), 112–130.
Editor: Universidad Isabel I
ISSN 2792-1786
Burgos, España