Una visión sociológica de la fidelización del talento

La socialización que permite la fidelización del talento.

Serie: 'Gestión de Talento y Personas en la Era Digital' (LXXIV)

Para un profesional de los recursos humanos, el conocimiento de los marcos teóricos que se utilizan en ciencias como la psicología y la sociología, son oportunidades para comprender muchas dinámicas de comportamiento individuales y grupales que tienen lugar en las organizaciones en la actualidad.

Me gustaría detenerme en uno de los grandes temas estudiados en el campo de la sociología en los últimos 40 años, que en mi opinión explica, al menos en parte, uno de los retos más trascendentes a los que se enfrentan los responsables de recursos humanos hoy en día: me refiero a la fidelización del talento.

El proceso de individualización institucional

Ulrich Beck es uno de los grandes sociólogos contemporáneos, que ha estudiado de manera profunda la llamada sociedad riesgo, un concepto que ahonda en el impacto que la modernización y la globalización tienen en las estructuras sociales, por ejemplo en las empresas. 

Beck explica que instituciones tan importantes como la escuela, la familia o la empresa, esenciales a lo largo de la historia en la formación y definición del individuo como sujeto social, están perdiendo, en parte por interés propio, ese carácter referencial, que facilitaba, por ejemplo, que quien empezaba en una empresa se jubilara en ella.  Las empresas ya no tienen la capacidad de definir caminos estandarizados como ocurría en el pasado, víctimas en parte de un mundo que marcha a toda velocidad, pero también entregadas a un modelo productivo que prioriza los criterios economicistas y cortoplacistas en los procesos de toma de decisiones.

Así pues, lo quieran o no, ahora son los propios individuos los que deben construir sus propias trayectorias de vida (educación, carrera, identidad), en condiciones de gran ambigüedad e incertidumbre. Este proceso no implica que las personas sean libres, sino que están obligadas a decidir. En cierto modo, se empodera a la persona, pero también se le exige a “cada palo que aguante su vela”.

Mi impresión es que quienes consideran que hoy las personas tienen menos compromiso con sus empresas que hace 50 años, y por ello es más difícil fidelizarlas, no han profundizado lo suficiente en hasta qué punto esta realidad, de ser cierta, tiene que ver con cambios en los propios intereses de los profesionales o una consecuencia de las dinámicas a las que les abocan sus empresas, a su vez condicionadas por la exigencia de resultados en un mundo global.

Conclusión: el reto de recuperar la colectividad

En mi experiencia, los profesionales de hoy no tienen un menor sentido del compromiso que hace 50 años. Lo que ocurre es que en este universo tecnológico, ultracompetitivo y multiinformado, solo pueden comprometerse con seguridad con ellas mismas, es decir, con sus intereses, valores y motivaciones.

Las dificultades para fidelizar al talento, o a los clientes, son la cruz de una moneda que tiene una cara de la que las empresas se han aprovechado: la segmentación de clientes, el trato individualizado de sus necesidades, la facilitación de sus procesos de compra, etc. Todo ello ha generado que cada persona se sienta única, poco incluida en grupos o instituciones que antes dictaban la pauta.

Al tratar a las personas como individuos y no como miembros de colectivos, facilitamos la aplicación de la estrategia que la empresa necesita, pero también las desarraigamos. Lo que vengo a decir es que a las personas les cuesta tener sentimiento de pertenencia porque, consciente o inconscientemente, no queremos que lo tengan, o al menos, no alimentamos que lo tengan. Y esto no se soluciona con una convención anual o con actividades de team building.

Referencia bibliografía

Beck, U. (1998). La sociedad del riesgo: Hacia una nueva modernidad (L. Pardo, Trad.). Barcelona: Paidós. (Obra original publicada en 1986)

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España