¿Cómo gestionan las universidades el talento?

Grupo de universitarios en la biblioteca.

Serie: Gestión de Personas y Talento en la Era Digital' (XLIV)

La gestión del talento humano ha adquirido una importancia estratégica como nunca lo había hecho, y esto no parece ser ajeno a universidades (Gordon & Whitchurch, 2007; Fumasoli, 2015) y centros de investigación como actores centrales de la denominada sociedad o economía del conocimiento (Enders & Weert, 2004).

El personal académico -Profesorado y/o Personal Docente Investigador-, constituye el núcleo fundamental de las universidades, quienes requieren de individuos altamente cualificados para la producción y transmisión del conocimiento científico.

Abordar la Dirección de Recursos Humanos (RR. HH. en adelante) en las universidades es, en cierto modo, peculiar, dada su naturaleza organizativa específica como organizaciones burocrático-profesionales (Mintzberg, 1979) y también por los rasgos distintivos que propiamente posee la comunidad científica. Es decir, el profesorado actúa como una oligarquía académica que coordina y dirige internamente su funcionamiento, (y el desarrollo operativo de sus actividades -docencia e investigación-), estableciendo los estándares de calidad y determinando los requerimientos de entrada de sus miembros -habilidades, capacidades y exigencias formativas-, a partir de criterios de mérito y capacidad.

En los procesos de gestión del talento académico, el profesorado ha sido tradicionalmente quién ha determinado los requerimientos de entrada de sus miembros -habilidades, capacidades y exigencias formativas- a partir de criterios de mérito y capacidad.  

Como consecuencia de lo anterior, la dimensión interna es fundamental en las políticas de personal de las universidades, porque son (y deben ser) los académicos, quienes aplican su propio sistema colegial para reclutar y promover a sus pares. Por consiguiente, son los criterios, los hábitos, los procedimientos, y, en definitiva, las prácticas que imperan en cada disciplina científica y área de conocimiento, los que configuran los procesos de reclutamiento y de selección del profesorado universitario.

Sin embargo, la influencia que reciben las universidades de presiones no académicas es cada vez mayor: por ejemplo, la injerencia de los órganos centrales de administración y gobierno universitario, o la formalización y estandarización de los procedimientos de reclutamiento (e.g. sistemas externos de evaluación que realizan las agencias evaluadoras de calidad: Whitley & Gläser, 2007), están ejerciendo fuertes presiones sobre las prácticas de RR. HH., que históricamente ha llevado a cabo el profesorado (Fumasoli & Goastellec, 2014; Fumasoli, 2015).

Todo lo anterior, está igualmente afectado por el modelo de gobernanza institucional que condiciona los niveles de autonomía organizativa que poseen las universidades en ámbitos decisionales relevantes como el de los RR. HH. (Bennetot-Pruvot & Estermann: 2017), y, por ende, por el estatus organizativo que presentan (Whitley 2008, 2012), lo que parece estar estrechamente relacionado con indicadores de rendimiento científico (Aghion et al., 2010). En este sentido, las universidades privadas disponen de cierta ventaja competitiva respecto a las públicas, considerando que disponen de mayor autonomía decisional y control organizativo de sus RR. HH., siempre en el marco de la normativa universitaria vigente.

Gestión de talento en las universidades

Por consiguiente, en los procesos de gestión de talento de las universidades conviene destacar los siguientes aspectos:

1. Debe tenerse en cuenta quién tiene el control de las distintas fases: si corresponde a los propios académicos, a otros órganos de administración y gobierno, y/o si sufre la injerencia del poder político externo. Es decir, existen universidades dónde el control sigue siendo ejercido por los profesionales académicos, y la racionalidad que subyace las prácticas organizativas, es puramente académica, (Feldman & Pentland, 2004); frente a otras (generalmente privadas o con un estatus organizacional cuasi privado), dónde el control es gerencialista y la racionalidad es la de la eficiencia económica. Por otro lado, existen contextos de mayor intervención pública dónde las regulaciones y normativas universitarias constriñen y limitan la discrecionalidad de las universidades en el ámbito de las políticas de personal (eg. fijación de salarios, complementos de productividad, etc.).
2. Debe considerarse el grado de apertura y competitividad que caracteriza a sus procesos de reclutamiento y selección de talento: existen universidades más endogámicas (Cruz-Castro et al. 2019; Pereira-Puga, 2018) con mayor propensión a reclutar y promocionar candidatos internos o locales en sus procesos de contratación; frente a universidades más dinámicas, habitualmente con estándares internos más internacionalizados, que promueven procesos de contratación abiertos y competitivos. Generalmente, en las universidades suele observarse disparidad interna entre departamentos, áreas de conocimiento y/o disciplinas académicas.
3. Los sistemas de incentivos y recompensas actúan como importantes mecanismos organizacionales con los que las universidades pueden atraer talento académico, y así reclutar a los mejores profesores e investigadores, facilitando asimismo la retención de sus recursos humanos más valiosos.

Así, las universidades suelen aplicar esquemas de incentivos que varían según su naturaleza (Aldrich & Ruef, 2006): material (e.g. complementos salariales o bonuses, infraestructuras científico-técnicas como laboratorios, equipos materiales, y RR. HH. académicos y técnicos de apoyo), simbólica (e.g. reputación), e identitaria (e.g. sentimiento de pertenencia personal y/o profesional).

Incentivos de productividad

Por ejemplo, muchas de las universidades investigadoras, que acreditan altos niveles de productividad científica, suelen implementar incentivos económicos en forma de complementos salariales vinculados al rendimiento investigador (e.g. bonus por publicaciones científicas en determinados journals académicos indexados en rankings de publicaciones internacionales de calidad; recompensas económicas por captar recursos competitivos destinados a la investigación -European Research Council, Horizon Europe, etc.-) (Cruz-Castro et al., 2016).

Otras universidades, conocedoras de que la fuente de motivación de los académicos, no es sólo económica, también utilizan otro tipo de recompensas materiales que son muy valoradas por los profesores e investigadores como son la dotación de infraestructuras y medios para investigar (ya sean en forma de espacios -despachos o laboratorios- que sean óptimos para acometer la ardua tarea investigadora), o recursos -humanos y materiales- (técnicos de apoyo a la investigación, becarios colaboradores, recursos económicos de apoyo a la recogida de datos, publicación de resultados en revistas científicas -gastos derivados del acceso abierto, traducción de manuscritos, etc.-, o ayudas para la participación en congresos científicos).

También, las universidades que aspiran a ser más competitivas en investigación, que, en definitiva, es lo que más peso tiene en los rankings comparativos de universidades; gestionan del mejor modo posible las tensiones derivadas del binomio al que diariamente tiene que hacer frente el profesorado universitario -docencia e investigación-. Para ello, vinculan la asignación docente al rendimiento investigador de su profesorado, realizando rebajas docentes a quienes demuestran mayor producción científica; y/o conceden altos niveles de autonomía y flexibilidad horaria a su Personal Docente e Investigador. Ello permite al profesorado con un perfil más investigador organizarse mejor y liberar tiempo para poder hacer investigación, considerando que la investigación de alto nivel precisa de tiempo y dedicación.

Por último, aquellas universidades más preocupadas por la gestión y retención de su profesorado también suelen implementar acciones de tipo simbólico como es el reconocimiento social de los logros y méritos que consiguen sus profesores.

Además de lo anterior, cabe afirmar que las universidades que gozan de mayor reputación institucional, (ya sea medida en términos de valor social y de mercado, por su posicionamiento institucional en rankings comparativos, o en base a su rendimiento y calidad investigadora y/o docente), tendrán más facilidades para retener a su mejor talento en un entorno altamente dinámico y competitivo como es el del mercado laboral académico. Ello, considerando incluso que los académicos, frecuentemente, muestran una mayor adherencia y sentimiento de pertenencia a su disciplina y campo científico al que se adscriben, que a la propia institución a la que pertenecen.

La gestión del talento académico ha de ser una prioridad absoluta para las universidades. La concentración de talento es uno de los factores de éxito señalados por la literatura especializada en las llamadas universidades de rango mundial. Imagen: Google.

En definitiva, lo que debería ser evidente a ojos de quienes asumen responsabilidades académicas y gerenciales en cualquier organización académica es que la gestión del talento académico ha de ser una prioridad absoluta, como así lo es en aquellas universidades consideradas de rango mundial (Altbach & Salmi, 2011; Salmi, 2009), en tanto que la concentración de talento es uno de los factores de éxito señalados por la literatura especializada. Como reconoce Salmi (2009: 5 y ss.):

Los resultados superiores que obtienen las universidades de rango mundial se deben principalmente, como factor más determinante de la excelencia, a la presencia de una masa crítica de profesores (y también de estudiantes) excepcionales. Estas universidades consiguen atraer a los profesores e investigadores más cualificados. Atraer a los mejores –estudiantes, académicos y colaboradores de investigación– donde quiera que se puedan encontrar, se ha convertido en el modus operandi de las principales instituciones del mundo. A medida que las fronteras se hacen cada vez más transparentes, la competencia por atraer a los mejores talentos se ha vuelto más intensa.

El economista y Profesor de la Universidad de Chicago G. Stigler lo sintetiza bien cuando se refiere a ello como:

Un proceso multiplicador por el cual un destacado científico consigue fondos para hacer investigaciones estimulantes atrae de esa forma a otros profesores y, como resultado, a los mejores estudiantes.

Como nos enseña la literatura especializada en gestión de personas, atraer y retener al mejor talento precisa de recursos; y las mejores universidades de todo el mundo suelen disponer de abundantes recursos, pero también es cierto que, muchas de las acciones mencionadas que pueden implementar las organizaciones académicas, no precisan de recursos económicos y/o acaban retornando en forma de nuevos beneficios colectivos…

Referencias bibliográficas:

- Aghion, P., Dewatripont, M., Hoxby, C., Mas-Colell, A., & Sapir, A. (2010). The governance and performance of universities: evidence from Europe and the US. Economic policy, 25(61), 7-59.

- Aldrich, H. E. & M. Ruef (2006). Organizations Evolving (2ª Ed.). Thousand Sage Publications.

- Altbach, P. G. & Salmi, J. (2011). El camino hacia la excelencia académica: Creación de universidades de investigación de rango mundial. Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento del Banco Mundial.

- Benítez-Amado, A. (2019). Políticas de selección del profesorado en las universidades: lógicas institucionales y heterogeneidad regional. En Benítez-Amado, A.: El gobierno de las Universidades en España. Análisis comparativo, transformaciones recientes y adaptación al entorno. Pp. 303-330. Tesis doctoral. Universidad Autónoma de Madrid.

- Cruz-Castro, L., Pereira-Puga, M., & Sanz-Menéndez, L. (2019). Acceso y promoción del profesorado: ¿meritocracia o endogamia académica? Informe CYD 2017. Capítulo 3: pag. 186-189. Fundación CyD.

- Cruz-Castro, L., Benítez-Amado, A., & Sanz-Menéndez, L. (2016). The proof of the pudding: University responses to the European Research Council. Research evaluation, 25(4), 358-370.

- Crow, M. M., & Dabars, W. B. (2015). Designing the new American university. Johns Hopkins University Press.

- Enders, J., & De Weert, E. (2004). Science, training and career: Changing modes of knowledge production and labour markets. Higher Education Policy, 17, 135-152.

- Fumasoli, T. (2015). Strategic management of academic human resources: a comparative analysis of Flagship universities in Norway, Finland, Switzerland and Austria. En F. M. Ribeiro, Y. Politis, & B. Culum (Eds.), New Voices in Higher Education Research and Scholarship. IGI Global.

- Gordon, G., & Whitchurch, C. (2007). Managing human resources in higher education: The implications of a diversifying workforce. Higher Education Management and Policy, 19(2), 1-21.

- Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the research. Prentice-Hall.

- Pereira Puga, M. (2018). ¿En qué se parecen la endogamia académica y las patatas fritas?  Agenda Pública – El País.

- Pruvot, E. B., & Estermann, T. (2017). University autonomy in Europe III: The Scorecard. European University Association.

- Salmi, J. (2009). El desafío de establecer universidades de rango mundial. Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento del Banco Mundial.

- Sanz Menéndez, L. (2020). La atracción del talento y la política de recursos humanos de las universidades. En: E. Alcón, F. Michavila & M. Ripollés (eds.): Más talento para la universidad española. Retenerlo, atraerlo, y recuperarlo. Pp. 159-184. Tecnos.

- Whitley, R., & Gläser, J. (Eds.). (2014). Organizational Transformation and Scientific Change: The Impact of Institutional Restructuring on Universities and Intellectual Innovation. Emerald Group Publishing.

- Whitley, R. (2012).Transforming Universities: National Conditions of Their Varied Organisational Actorhood. Minerva, 50(4), 493-510.

- Whitley, R. (2008). Constructing universities as strategic actors: limitations and variations. En: L. Engwall and D. Weaire (ed.): The University in the Market. Pp. 23-37. Portland Press Ltd.

Editor: Universidad Isabel I

ISSN 2792-1816

Burgos, España